在中国篮协高调向NBA学习的这几年，中国有数名篮球明星登陆NBA，NBA在中国的篮球迷中掀起了巨大的热潮。随着易建联今年进军NBA，中国球迷对NBA的热情将空前高涨。

　

　　CBA联赛的新赛季将于明天正式拉开大幕，这是中国篮球联赛的第13个年头，现在CBA已经成为中国职业联赛的样板。它所竭力倡导的向NBA学习的思路，无论是在赛制改革、市场运营、品牌推广和包装上都取得进展。在中国篮协高调向NBA学习的这几年，姚明、王治郅、巴特尔、易建联等明星登陆NBA，NBA在中国的篮球迷中掀起了巨大的热潮。CBA的品牌推广获得了巨大的成功，明星效应成为中国篮球联赛一个巨大的推动力。资料显示，CBA2006年～2007年赛季联赛的电视观众达到4.2亿人，在中央台的平均收视率为0.54，现场观众达到100万。

　　“CBA已经成为目前中国最好的职业联赛”，中国篮协办公室主任郝国华表示。10月16日，国家篮管中心主任李元伟在上海举行的中国篮球高峰论坛上再次强调“竞技篮球、娱乐篮球、财富篮球、文化篮球”的篮球观和“大目标、大开放、大整合、大协作”的四大战略，都可以清晰地看出中国篮球努力与国际化接轨、向职业化转变的思路。

　　中国篮协给CBA绘出了一副美好的蓝图，但CBA却也面临着前所未有的压力，虽然联赛的整体经营较过去有了起色，但各俱乐部的经营仍然较困难，大多数俱乐部仍未盈利；NBA盯住了中国市场这块大蛋糕，正在步步向CBA进逼。中国篮球职业联赛在面临国际化机遇的同时，也面临着巨大的挑战。

　　1NBA要打造中国NBA

　　CBA在向NBA借鉴学习的同时，NBA也在积极地进军中国市场这一让人垂涎的“大蛋糕”，一组来自NBA的数据表明，NBA去年在中国的收入大约为5000万美元，这是NBA联盟来自海外的最大一笔收入。NBA去年总收入40亿美元。中国目前是斯伯丁在北美以外最大的篮球销售市场，2007年篮球的销售量预计将超过100万。目前，在中国的球星球衣热卖榜中，姚明排行第6位，在科比、艾弗森、麦蒂、韦德和詹姆斯之后。NBA的商品在中国5万个销售地点销售，包括阿迪达斯、沃尔玛和家乐福。

　　NBA的野心远不止如此，NBA总裁斯特恩表示，NBA将会和中国篮协合作，在中国举办NBA的常规赛，并在将来打造中国的NBA。按照斯特恩的计划，NBA与CBA的合作将在3个方面展开：第一，在各地建造篮球场地；第二，帮助中国的篮球队提升实力，举办面向球员和教练的训练班；第三，与CBA合作，争取建造世界上第二个NBA。NBA要在中国打造第二个NBA的设想，虽然在可操作性上值得商榷，对于虽有起色但仍然虚弱的CBA联赛来讲，这是一个紧迫的信号。一向以NBA为老师的CBA如何在老师的步步进逼面前迅速成长起来，打造自己的品牌而不是成为“翻版”，是当下CBA联赛的关键难题。

　　2CBA具鲜明NBA印记

　　回顾中国篮球联赛的发展历史，早期联赛困境重重，联赛真正有起色是从向NBA学习开始的。

　　1995年，IMG（国际管理集团）成为男篮甲A职业联赛的商业运作方。IMG承包联赛的冠名、广告等的招商权。IMG利用他们的运作能力为联赛提供了第一笔启动资金。但由于IMG和中国篮协的合作属于承包性质的合作，IMG追求的是利润的最大化，加上中国篮球联赛处于起步阶段，自身经营十分困难，与联赛运营商IMG的协作并不顺畅，比赛与商业处于分隔状态，2000年，IMG在艰难运营5年后被迫退出。

　　2003年，李元伟出任篮管中心主任。NBA等国外职业联赛的运作经验成为他改革中国篮球联赛的蓝本，中国篮协正式推出中国篮球改革发展的“北极星计划”。2005年，篮管中心与瑞士盈方公司签署一份时长为7年＋5年的协议，双方成立合资公司中篮盈方，中方控股51％。盈方每年提供650万美元作为篮管中心和各俱乐部的联赛运营经费，包括各俱乐部场馆广告在内的CBA经营权则被统一收归中篮盈方所有。

　　为培育联赛主体而取消升降级、为培育广告市场实行南北分区、为打造联赛品牌打造总冠军戒指、为提高比赛精彩程度调整奖金分配，这一系列措施可以概括为一个中心（提升CBA品牌）三个服务（服务球迷、服务赞助商、服务媒体）的思路，实际上借鉴了NBA模式，带着鲜明的NBA印记。

　　3 CBA职业化改革见成效

　　在CBA品牌的整体包装上，中国篮协可谓不遗余力。从2004年～2005年赛季，CBA联赛的概念是“武侠”，2006年～2007年赛季的概念是“烽火诸侯”，本赛季的概念是“三剑归一”。联赛先后推出的中国篮球脸谱、至尊宝鼎、冠军戒指都是围绕品牌推广而实施的。

　　在明星的包装方面，中国篮协也聘请了专门的策划公司对球员进行培训。同时，让球员学习NBA球星的做法，参与公益活动，塑造公众形象。

　　北极星计划的实施给中国篮球职业联赛带来了改观，CBA不仅吸引了球迷的关注，而且还塑造了良好的形象。

　　在赛事经营上，在联赛开展12年后，CBA正在形成一条清晰的产业链，中国篮协、运营商、俱乐部和赞助商各得其所。2004年～2005年赛季，CBA拥有8个合作伙伴和赞助商，其中最大的赞助商安踏出资约2000万元，同时提供各种价值上千万的篮球装备，赞助商最少的也提供了200多万元。

　　“如今CBA联赛现已成长为国内形象最好、声誉最佳、影响力最大、商业前景和市场开发潜力最大的职业联赛。2006年～2007年赛季联赛电视观众达到4.2亿人，在中央台的平均收视率为0.54，现场观众达到100万。”李元伟在近日召开的中国篮球高峰论坛上乐观地表示。

　　整体来讲没有赚钱，俱乐部仍然经营困难，但CBA改革仍然无法使目前大多数俱乐部摆脱经营困境，地方各俱乐部对中国篮球联赛的改革并不十分乐观。俱乐部作为CBA联赛的主体，对目前实行的统一由中篮盈方公司经营的办法并不十分感冒。

　　“他们不能急着摘果子”，广东宏远俱乐部副总经理刘宏疆不无忧虑地表示。中国篮球职业联赛的市场还不够成熟，俱乐部的经营并非十分乐观。作为中国CBA联赛中经营最成功的俱乐部，广东宏远的球票和冠名仍然在俱乐部的经营收入中占有80%以上的比重。“我们的品牌店做得不错，比开始的时候增加了200％。但就算是这样，这一收入在俱乐部的经营性收入中只占很小的一部分。”

　　对于中国篮球统一收回包括场馆广告在内的经营权的做法让俱乐部并不自在，中国篮协一年返还给俱乐部只有300万元，显然，对于俱乐部的投入来讲，这是一个很小的数字。

　　据了解，目前CBA的主要收入来源是依靠企业赞助，而各家俱乐部自身的商业开发权力仅仅限于门票收益和冠名赞助。到上赛季为止，CBA联赛的赞助商总共有8家单位，其中绝大部分为国内企业。“CBA才刚刚起步，无论是联赛体制还是赛制都与NBA有着极大的不同，CBA各俱乐部本身的投入情况也不一样。至于每年的收入，我们尚无法提供有效的官方数字，但大部分俱乐部还处于赔钱状态，可以说，CBA整体还没开始赚钱。”郝国华非常坦白地说。这也意味这CBA职业化才处于初级阶段。

　　4 CBA难以复制NBA

　　事实上，CBA向NBA学习虽然取得了一定的成功，但仍然无法像NBA那样让俱乐部真正成为联赛运营和市场培育的主体。在NBA，大联盟的董事会由各NBA球队的老板或者老板的代表组成，总裁由董事会聘任，向董事会负责。NBA作为美国篮球职业联赛的经营和管理公司，与各俱乐部的利益息息相关。NBA负责联赛品牌推广、制度建设、联赛运营，目的是规范联赛，让各俱乐部共同受益。

　　中国篮球联赛的经营实体则是由中国篮协控股并交由瑞士盈方公司经营的合作公司。中国篮协是CBA联赛的管理部门，中国特色的体育管理体制决定了它不可能像NBA那样与各俱乐部形成“血肉”联系，NBA职业化思路无法真正融入中国的篮球体制。

　　“什么时候，中国篮管中心的那块牌子撤了，中国篮球联赛才可能真正做到像NBA那样职业化”。一位俱乐部的老总对记者半开玩笑地说。